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　　从优化绩效的角度看，保持合理的离职率，吐故纳新，对于企业的绩效改动和持续发展利大于弊。但员工离职并不像机器上换一个零件那么简单，假如处理不当，很可能会给企业带来麻烦甚至厄运。

　　员工离职自己不可怕，可怕的是离职者在情感上疏远甚至敌视企业，做出有损企业的举动；更有甚者，假如“离职事件”波及在职员工而导致大家离心离德，对企业将是一场灾祸。

　　脱离企业的人，可以粗略分成两大类：自动离职者与被动离职者。

　　员工志愿离职的决定每每基于他们对工作近况与小我期待之间的比较——薪酬待遇是重点，职业发展机会、企业文化、同事关系等因素也不可忽视。

　　离职对他们来说是计划之中，但对企业却是不测袭击，分外是掌握企业核心技术与资源的主干员工忽然公布跳槽时，每每令管理者们无助、无奈，又防不胜防。

　　“被动离职者”通常指雇主决定“裁掉”的员工，对他们来说，离职的决定每每不可预知，会给员工及其家庭造成很大的生理压力。而且，不写意的被动离职者脱离后常常会散布企业的负面新闻，影响企业形象，甚至令企业陷入劳工纠纷的泥沼。

　　更紧张的是，企业在员工离职或裁员阶段的详细实践会影响在职员工的公平感知、工作写意度和离职倾向。如何削减离职举动对企业及员工小我的冲击，确保离职者不离德、在职者不离心，是离职管理的关键。

　　为深入了解中国情境下的员工离职举动，我们对国内10家大型医药跨国公司1年中离职的483名员工进行了一对一的电话访谈。这些员工离职前在公司的平均服务年限为3.2年，其中初级职位占65.8%，中级职位占32.7%，高级职位占1.4%，其中除去249名（51.6%）不乐意回答的员工，自动离职者约占22%，有超过77%的员工属于被动离职者。

　　1“这对我不公平！”

　　在采访中，出现频次最高的一句话是“这对我不公平！”。企业丰厚的薪酬与慷慨的“分手费”挡不住员工对“不公平”的感知，而“不公平”背后的故事各不雷同。

　　比较典型的抱怨是：

　　研究数据注解组织公平感对于两类离职者的离职举动以及脱离后对企业和向导的评价影响深远。组织公平理论涉及的三种公平，或允许以帮助我们梳理离职背后关于公平的故事。

　　效果公平

　　几乎所有管理者都不会否认薪酬是员工最关心的题目之一。必要细致的是，薪酬的现实数量与员工认为其薪酬是否合理公平是两回事。

　　美国生理学家亚当斯（J. S. Adams）提出了着眼于效果公平的“公平理论”：员工每每会将本身在工作上的投入与企业给本身报酬的“投入产出比”，与同事或企业外部统一工种员工的“投入产出比”进行比较，假如比值比别人高了，就会觉得薪酬分配不公平。

　　在访谈中，我们发现：对于薪酬分配效果不公平的感受是促成员工自动脱离企业的一个紧张缘故原由。当他们对企业提供的报酬心存不满时，就会暗自寻觅新的工作机会；而被动离职者对这四个评价在认同比例上均高于自动离职者。

　　这个效果有两种诠释：

　　一方面可能被动离职者自知绩效不佳、投入不足，因此比较知足于企业提供的报酬；另一方面也可能是由于这些人对本身在工作上的投入和公司薪酬分配的“投入产出比”长期心存不满，为了达到主观上的公平，降低了本身的努力，长久“混”着，进而“被”离职。

　　互动公平

　　当代企业中的员工普遍盼望通过与他人的优秀互动，得到尊重和信赖，并实现自我价值。管理者们对员工想法的尊重和认可、对员工参与决策过程的信赖、以平等的态度对待员工，都能够提拔员工的互动公平感，从而报以更高的忠诚度、更高的敬业度与更低的离职倾向。

　　研究让人出乎料想的是：尽管“被”离职者是被企业强行辞退的，但回忆起离职前的向导，他们中更多的人会体现出对向导的管理能力和管理风格的认可，认为他们对员工“朴拙相待”“很和睦体谅”“尊重我的意见”“尊重我作为员工的权利”。

　　程序公平

　　现代人平均三分之一的生命会花在工作上。因此，除了经济利益和情感需求外，一个长期在企业中生活的员工也会很关注本身对企业配置资源的决策过程是否具有控制力。

　　对于如辞退、提薪、晋升、调动等与员工切身利益相干的决策，程序是否公开公正，是否存在向导的人为偏私，员工是否有话语权、有合理的参与机制，这些都是员工判断公司是否在程序上对本身公平的紧张标准。

　　在研究中，我们发现，同是脱离公司，在采取离职举措之前，自动离职者们对于涉及本身在企业长期发展的程序不公积怨颇多，如同火山蓄势待发；而对于被动离职者，企业针对一些即时的、详细的事件的处理体例（如裁员的决策过程、令人寒心的离职管理等）令他们深陷焦灼与疑心的漩涡，甚至令同事们也为此人心惶惶。

　　2企业能做什么

　　改动绩效和薪酬之间的匹配

　　从公平理论的角度看，低于绩效效果的薪酬设置不会令一些本来可能敬业的高效员工变成混日子的低绩效员工，并造成可行使人才流失，使企业还要承受人才替代的成本。

　　而高于绩效效果的薪酬设置虽然可能会临时进步员工写意度，却使激励变成福利，在企业必要动力的时候无油可加。

　　绩效考核体例与薪酬激励之间的匹配是一个赓续磨合的过程，只有持续关注两者之间的匹配，才有可能持续营造效果公平感，并有用牵引员工举动。

　　行使参与和沟通增长公平感

　　不管最终的分配效果是否公平，假如员工拥有参与的机会，并且对分配的过程有肯定程度的控制力，那么公平感会明显进步。遮遮盖掩，回避矛盾只能把题目捂得霉烂腥臭，以致到决策不得不出台的时候匆忙了事，效果定然各方都不写意，并给员工的生理带来更大损伤。

　　3学会说“再会”

　　在自动离职的管理方面，有几家着名企业的做法值得借鉴。例如，麦肯锡咨询公司将员工离职视为“卒业离校”，并编写了闻名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的诨名册。随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司的潜在客户。麦肯锡一向投巨资用于培育其遍布各行业的“卒业生网络”，事实证实，这一独特的投资为公司带来了伟大的回报。

　　贝恩管理咨询公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯转变情况，定期向曾在公司效力的前雇员发送内部通信，约请他们参加公司的聚会运动。如许的感情投资，表达了贝恩对离职员工的至心悬念，使他们人走心连，为未来有用行使这些“跑了”的人力资源打下了基础。

来源：界面