当员工不仅仅是在工作，并且能够由于工作而受到激励时，组织才能实现真正的突破。受到激励的员工工作服从更高，同时也会反过来激励他们四周的人去寻求更高的目标。

　　我们的研究注解，尽管任何人都可以成为一个激励型向导者（激励型向导者是后天形成的，而不是天生的），但是在大多数公司里，如许的向导太少了。在我们与经济学人智库共同开展的雇主调查中，我们发现，只有不到一半的受访者透露表现赞成或果断赞成他们的向导属于激励型的。甚至更少的受访者认为他们的向导会鼓励员工投身工作或承担责任，并塑造公司的文化和价值观。

　　为了弄清楚是什么作育了激励型的向导，贝恩公司做了一项有2000人参与的调查。调查效果令我们十分惊奇，原来仅仅鼓舞人心是不够的。正如向导者假如只看重寻求业绩，可能要让组织支出不能承受的代价，同样，只看重鼓舞人心的向导者会发现即使激励了团队，业绩却一样平常般。相反，激励型向导者会将上风巧妙组合，激励小我和团队都勇敢担负起义务，并能为效果负责。同时他们是通过授权而不是饬令和控制来斩获更高的业绩。

　　关于向导者如何在激励员工的同时，也能获得出色的业绩，以下是我们的一些结论：

　　1.你只必要一个真正的“激励型”品质

　　我们扣问调查对象是什么激励了他们及同事，由此得出了33个向导者特质，并将其划分为4类：

　　开发内部资源、与他人建立联系、确定基调、向导团队。

　　忍受压力、自我认同以及乐观主义有助于向导者开发内部资源；充满活力、为人谦逊以及富有同理心能够帮助向导者与他人建立联系；坦诚、慷慨、责任心有助于确定企业文化基调；远见、专注、仆人心态和支撑力有助于向导团队。

　　我们发现，激励型向导的多样化是难以想象的，因此重点是必要找到合适的激励型向导来激发组织的活力，没有普遍适用的类型。由这一发现我们得出的结论是，每小我都可以通过专注于本身的上风成为激励型向导。

　　尽管许多不同的特质都有助于向导者鼓舞他人，但同时我们也发现，事实上你只必要具备这些特质中的一个，就已充足成为一个激励型向导者。详细来说，假如你的某一项特质在同辈中排名前10%就会使你作为激励型向导的机会倍增。与此同时，我们的调查对象认为有一个特质相对其他特质更加紧张：人本观念。这是一种故意识的状况，能让向导者在压力下保持岑寂、通情达理、深入倾听、维持存在感。

　　2.你的核心上风要用于为组织创造价值

　　有用的向导不是宽泛的概念。对企业来说，要想取得出色的体现，必要显现出一种市场向导者的形象，能够反映其独特的背景、战略、商业模式以及企业文化。要想在市场上取胜，每一家公司都必须重点凸显其优于竞争对手的特定能力。

　　向导者的本质也是如此。他们必须是顶尖的，而不肯定是周全的，这种顶尖必须与公司创造价值的体例相干联。比如，一个寄托出众的市场营销赢利的组织，就不太可能被一个擅长成本管理的向导所推动。顶尖的向导者会想法设法提拔他的特定能力以增强公司的竞争上风，实现杰出的业绩。他们会确保这些能力带来伟大甚至是不公平的资源共享，并为关键人员提供需要的自由，以保持杰出。

　　3.让员工与众不同，要你从做起

　　就算对公司取得成功的举动模式已经有清晰的概念，向导者也必要开拓新的经营体例。我们发现，能够激励员工并创造成果的向导者会探求方法创造性地打破既有举动体例。

　　举一些经典案例：

　　“ 1987年当保罗· 奥尼尔成为美国铝业公司CEO时，他知道他必要把公司的重点放在工厂安全上。为了注解他对这一目标的承诺，他要求所有安全事故都要在24小时内关照他。安全性明显改善，公司的工伤率降至美国平均水平的5%。

　　当霍华德·舒尔茨时隔近八年重新回到星巴克担任CEO时，他意识到星巴克曾经独特的以顾客为中间的咖啡体验已经过时了。目前的潮流是主动化和多样化，如许是为了寻求生产力和业绩增加。舒尔茨敏捷采取举措，改变公司的发展方向。他甚至在2008年2月26日关闭7100家美国店长达3小时，用来重新培训咖啡师制作意大利浓缩咖啡的工艺。在这个高度象征性的举措中，他毫不嫌疑他的意图以及他的想法能使星巴克再次变得壮大。

　　当艾伦·穆拉利在2006年来到福特公司帮忙扭转营业亏损时，他采取了勇敢的举措来改变公司的运作体例。在一个万众瞩目的时刻，他赞美马克·菲尔兹（最后成为他的继任者）在一次常务会议上承认本身失败的做法。这在福特公司是闻所未闻的，它为公司包容和坦诚的新文化奠定了基调。

　　对于那些以出色的业绩驯良于鼓舞人心而驰名的向导者们来说，尽管以上仅仅只是他们所采取的做法之一，却也提供了一扇窗口让我们了解到激励型的向导是怎样的。

　　我们的一位客户曾经从东方哲学中得到启发：“假如你想改变近况，你就必须改变做事的方法”，这句话在那时候深深地触动了我们，而且随着时间的推移更显深刻——这个观点与我们调查的发现不谋而合。向导者只有通过做一些不一样的事情才能实现改变。越是赓续创新方法，就越能更快成为一个新型向导者，一个激励型的向导者。我们都知道鼓舞人心是激发员工潜能的一扇门，响应地，也是让你最稀缺的资源（人力资本）产生最大服从的关键。Eric Garton/文Eric Garton是贝恩公司芝加哥办事处合伙人，是公司全球组织实践的向导者。他是《时间、人才、活力：战胜组织阻力和释放团队生产力》（哈佛商业评论出版社，2017年3月）一书的合著者。翻译/Eric Yang 编校/周强《哈佛商业评论·向导力》编辑｜周强 

    文章来源：微信公众号哈佛商业评论