在MBA课堂上，门生们得到的信息每每是：企业无法寄托高质量的内部管理获得成功，由于这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作，把它做到极致，并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续上风。按这种看法，企业必须确立独特的战略定位，做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此，并把详细日常管理和计划实行交给中低层管理者。

　　但现实上，高质量基础管理特别很是紧张，而且难以复制。

　　数据充分注解，核心管理工作并非轻易能做好。像目标制订、人才培养这类基本义务，不同企业的完成质量存在伟大差异，而且这种差异很紧张：拥有完美管理流程的企业，生产服从、红利能力、增加、寿命等关键指标上风显明。

　　长期来看，企业的基础管理质量与业绩呈明显相干关系。我们收集的数据表现，基础管理质量更高的企业红利能力更强、增加更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业，排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增加速度高25%、生产服从高75%；此外研发投入和专利数量均为前者的10倍，注解严酷的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引良好人才，且员工福利状态更好。

　　既然核心管理实践的作用如此明显，为什么并非所有企业都专注于提拔基础管理？

　　有些管理实践的差异来自外部因素。其一是竞争激烈程度：竞争会刺激企业寻求运行有用性，并镌汰管理质量差的企业。此外，劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度；但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训，或奖励看重优质管理的企业。

　　我们也观察到，企业内部的固有盲点和缺陷，可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素：

　　1.错误认知

　　我们的研究表现，相称多管理者无法客观判断所在企业运行状态的好坏。（这种认知误差普遍存在，例如在一项研究中，70%的门生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为本身“能力高于平均水平”。）

　　在每次调查结束时，我们都会请管理者按1到10分，对本企业管理水平打分。大多数管理者对所在企业管理质量的看法都特别很是乐观，自评的中位数是7分。但我们发现，企业对自身管理质量的认知，与现实情况（管理质量得分和业绩）不存在任何相干性，注解自我认知紧张离开实际。

　　这种紧张错位很成题目：最必要改动工作方法的管理者不自动追求改变，反而以为本身做得不错。

　　2.治理结构

　　在有些企业，管理者或许已充分意识到了提拔管理水平的需要性，但为了小我利益对此置若罔闻，这种情况在家族企业尤为普遍。

　　为什么家族企业采纳先辈管理流程的意愿如此低？我们的研究佐证的一个诠释是，管理质量提拔可能导致家族成员小我利益紧张受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才，或将向导权委托给家族外部人士。

　　担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应熟悉到，建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所转变，但责任不肯定削减。

　　3.技能缺陷

　　优秀管理实践所需的能力（如计算能力和分析技巧），企业现有人员可能尚不具备，这在新兴经济体中较为常见。我们的数据表现，员工受教育程度更高的企业，平均管理质量得分显明较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院，管理质量得分也通常较高；假如附近有高管教育资源，企业好像更易取得优秀业绩。虽然某种程度上，企业的能力水平受所处环境影响，但管理者假如熟悉到提拔员工基本技能的紧张性并提供内部培训，将能发挥紧张作用。

　　4.组织文化与团队关系

　　偶然，尽管企业高层精确熟悉到变革的需要性、乐意做出改变且具备所需能力，但推行核心管理实践仍很困难。

　　有些情况下，组织团体拒绝改变。20世纪80年代到90年代，通用汽车推行丰田生产体例遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严厉，通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式，重要是由于供给商和工人的反对。员工认为，新管理模式带来的服从提拔将直接导致裁员，并增大工作压力。因为这种不信赖，管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排，如团队划分、协作体例等。

　　管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。假如难以形成共识，最有能力、意愿最优秀的管理者也无法推动变革；而一旦共识形成，企业将获得竞争者很难复制的上风。

　　但我们发现，管理者手中还有更有用的工具：

　　现身说法。我们在研究中观察到的成功案例，许多都是由企业最高向导者推动——通过赓续出面沟通、强调，表现变革的紧张性。“走动式”管理很故意义，可明显进步变革的成功几率。

　　核心管理实践通常不必要技术投入，可能看起来相对简单，但它并不像电灯开关一样可以随意切换；高层的深度介入和相干技能都不可或缺，而且最终必要组织各级从根本上变化心态。

　　管理学界和企业管理者可能紧张低估了核心管理实践的价值，将其贴上“容易复制”的标签，也因此不愿为提拔基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考，但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境转变对公司业绩很紧张，将运行有用性深植于组织DNA也同样紧张。

　　在这个组织扁平化的时代，经常出现的观点是“每小我都应成为战略家”。但我们要提出，每小我也必要成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践，将大幅提拔组织的实行能力，最大限度增长战略取得成功的几率。

　　你是合格管理者吗？

　　以下是合格管理者必须关注的18项管理实践。你故意愿和能力做好这些工作吗？

　　运营管理

　　1.应用精益方法

　　2.明确采用精益流程的理由

　　绩效跟踪

　　3.流程监控

　　4.使用核心绩效指标5.KPI评估6.反馈评估效果

　　7.明确未达成义务目标的后果

　　目标制订

　　8.目标选择

　　9.在目标与战略之间建立联系，并做好义务分解10.制订时间框架11.设定难度水平

　　12.明确目标和评价标准

　　人才管理

　　13.制订人才战略

　　14.设置拓展目标15.管理低绩效员工16.人才培养17.明确员工价值主张

　　18.人才保留

　　拉斐拉·萨顿（RaffaellaSadun）、尼古拉斯·布鲁姆（Nicholas Bloom）、约翰·范莱宁（John Van Reenen）/文拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业管理Thomas S. Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学William Eberle教席教授，主持美国国家经济研究局的服从、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理学院教授。王晨/译 蒋荟蓉/校 万艳/编辑本文有删节，

    文章来源：微信公众号哈佛商业评论