面对复杂多变的国内外经济形势，我们该如何活下去，并且活得更好？华立集团董事会主席汪力成给出了”明方向、练内功、抓机遇“的关键提示，一起来看！

通过去年的战略梳理，整个华立的发展方向已经非常明确：以长期主义的心态坚守制造业以及围绕制造业的服务业，持续挖深、挖宽已有产业的“护城河”，持续跟踪有前景的新赛道，做一个“专而美”、“精而美”、基业长青的“百年老店”。我们现在不应该一味地追求企业的规模，因为更重要的是我们能够始终保持战略定力，健康地发展，扎实地前行，从容不迫地度过寒冬，以更健康的体魄继续登峰。

根据华立的历史沿革、管理基因以及所处细分行业市场规模的局限，华立在制造业上同时布局几个细分赛道是合理且必要的，再加上没有一个行业能够抵抗大周期，布局几个相对非关联的细分产业能够烫平整个集团的现金流，华立2023年的业绩表现也再次证明了其合理性。但这样的产业结构布局对母公司来说，最大的挑战就是行业的差异性和战略管理的差异化和复杂性，因此培养出一支专业化、高水平的管理团队显得更为重要。坚守制造业是我们的“底色”和“铁律”，但随着科技的突飞猛进，各行各业也发生着变革，适度的产业赛道多元化，也是华立保持与时代同步、动态优化资源配置、基业长青的必要条件。

作为华立的控股母公司——华立集团公司，除了将自身定位成华立系的产业投资平台以外，首要任务是竭尽全力地将我们已进入细分赛道的产业都能做成细分行业中的头部企业（保持前三位，目标行业龙头），如健民集团在中医药制剂行业、华立科技在电能计量行业、华正新材在高分子复合材料行业、华立海外在中国境外园区行业、181社区在国内市场化产城融合行业等。同时集团公司需要加快发育面向未来的天使投资和风险投资功能，也要发育能给母公司带来中短期现金收益的PE投资和财务性投资能力，在集团公司自身的现金流上做到长短结合，以支撑我们从容不迫地践行长期主义。另外，我认为母公司在未来的二至三年内需要寻找或通过并购去培育一个适合华立的新产业赛道。

总而言之，对于各个产业的发展，我们要目标清晰，有所为有所不为。

实践证明，没有优秀的团队和强大的执行力，再好的战略都是空中楼阁，可望而不可及的。

未来几年我们所处的国内宏观经济环境将会充满挑战，对此我们要有充分的思想准备。再好的宏观经济形势也会有一堆“烂企业”，再严峻的行业形势也会涌现出一批优秀的企业，而且这还将是重构行业竞争格局的极好机会，所以只要你领先别人一步，就能弯道超车获得暂时的胜利。

因此，这也将是练内功的最好时机，所以各企业不仅要抬头看路，更要眼睛向内提升自身的能力：

1、数字化（效率）提升管理效率。数字化能够改变过去落后的生产制造管理研发的流程和理念，我们要将其应用到传统管理的方方面面。

2、骨干团队的梯队培养。人才是企业发展的基础资源，我们要确保组织传承的稳定性和可持续性，从而使企业长期保持较高的活力。

3、面向未来的研发和创新。我们要跳出局限，将以需求为导向、以市场化的手段加入到各种研发创新生态中。

4、发展战略布局持续优化。企业的战略管理要根据市场环境的变化进行持续的动态优化。

中国经济正进入从粗放型发展向高质量发展的“换挡期”，新老动能转换过程中难免出现问题，大量的企业会受到震荡，每个行业都会重新洗牌，当然也会有一批脱颖而出的企业。机遇总是留给有准备的人，我们要主动看见中国经济结构性调整的挑战和机遇：

1、练内功的机遇期。企业经营管理的提能升级都是被逼出来的，没有一个企业会在“舒适区”里进行自我革命，往往是“一俊掩百丑”，实则问题一大堆，所以我们要把握住在严峻环境下自我进步的机遇。

2、通过并购进行外延扩张的机遇。过去水涨船高时合适的并购机会不多，随着经济发展速度的回落、资本市场的低迷，资产泡沫正在减少，许多企业和项目被合理价值并购的概率将大幅度提升，但关键是我们要“信息足够对称”。

3、全球资产配置的机遇。中国文化与其他国家、民族文化存在着巨大的差异，所以跨国并购鲜有成功的案例。而随着中国企业大量的出海，其中不乏一些优秀的产业项目，海外各个平台也需要有服务生态，这些都是投资的机遇。

成功源于责任、激情成就梦想，这是华立五十三年来创业之路的心得体会。控制风险固然重要，但不发展就是最大的风险。控制风险需要靠责任感，但面向未来需要靠激情和梦想。相信华立会越来越成熟，也会有一代又一代的华立人带领华立从平凡走向优秀，从优秀走向卓越，更从容地跨越一个又一个周期走向未来。