企业做大了，钱怎么没了？

经销商赚了钱怎么越来越霸道了？

猫不能只抓耗子，还要学会抓鱼

假如你没有赚到钱，有否赚到结构，赚到忠诚，赚到份额？

　7月3日，由浙商研究会发起，并联合多家单位主办的2010年浙商（夏季）论坛在杭州维景大酒店拉开帷幕，来自各行各业的浙商朋友与国内十大管理学院院长，就拐点时刻的浙商创新话题进行了深入的对话。

　 继上午十大管理学院院长为“２０１０浙商十大模式创新经典案例”做案例点评之后，下午，一个仅容二十来人的小会议室内，浙商代表与院长代表进行了封闭式的对话。关于企业的商业模式，发展战略与企业管理，产业转型与模式创新等揭开了话匣子……。

企业做大了，钱怎么没了？

浙商甲：我的企业是从事电工服务业的。表面上看，这些年企业发展得很快，工人从几百人发展到五、六千人。但我一直感到苦恼的是，这些年企业的产值在增长，贷款在增长，利润却不增长。一句话，做到后来，企业只有规模没有利润。

卫龙宝（浙江大学管理学院副院长）：浙江经济的一个特点是产业集群化。浙江中小企业形成的产业集群在全国市场占有率很高，差不多有１６０个品种的国内市场是被浙商垄断的。比如领带，浙商的领带产业占有全国市场的８０％，全球市场的４０％。但浙江的这些产业集群都有一个共同的问题——企业做大了，钱怎么没了？

　举一个简单的例子，２２０元一条的嵊州领带，品牌商拿去１８０元，经销商又差不多拿去４０元，生产商几乎无利可图。

再举一个正面的例子。美特斯邦威用品牌战略解决了这个问题。大家知道，美特斯邦威自己并不生产服装，他只给生产企业提供设计与订单，而设计的创新问题，他是用创造性模仿来解决的。有了创造性模仿的设计，再加上２０００家连锁店，２０００家加盟店的渠道优势，做到了企业越大，钱也越赚越多。

雪球为何滚不大？企业家还得观大势

茅宁（南京大学管理学院副院长）：最近看了一本题为《为什么雪球滚不大》的书。感觉这本书说的很有道理。每个企业都想做大、做强。但企业是受大环境影响的。从管理上看，企业的发展，有些是可控因素，有些是不可控因素。从这个角度上讲，我提倡企业家首先要学会观大势。

我个人认为，今年的经济环境不容乐观。去年的经济形势，看上去危机很大，但实际上去年政府的手上是有手段的，所以去年ＧＤＰ增长超过８。７％的预算，达到９．１％。但今年靠政府拉动的动力都不存在了，整个经济增长的模式走到了很尴尬的地步。比如富士康，面临着劳动力成本上升的不可逆转的趋势，出路只有两条，或者是迁移，或者是转型。

事实上，不仅仅是劳动力成本上升，资源的上升也是不可抵抗的。那种依靠劳动力成本和廉价资源优势的发展模式必将受到挑战。在新的经济形势下，商业模式的创新日显重要。企业要从卖产品转为卖服务，要针对每一个客户，提供个性化、差异化的服务。做一个好的企业家，一定要学会观大势，要学会思考一些宏观层面的经济问题。

卫龙宝（浙江大学管理学院副院长）：的确，企业家有了钱到哪里去了？企业家到底应该投什么？中国经济结构性转型的方向何在？这些问题都是我们关心的。做企业，一定要看清大势，要踩准时点。

做企业，“点”的把握很重要。可以说，做企业一半靠运气，一半靠智慧。所谓的“运气”往往在于时点的把握。有一句熟语叫做“逢九必倒、逢十必发”。巧合的是，无论是１９９９年还是２００９年，都是经济发展的低潮期，也是逢低进入的好时机。所以，我评说东方文化园的成功，有三点值得借鉴。一是进入了一个有意义的朝阳行业。二是抓住了非物质文化遗产这样的特色。三是踩准了投资的节奏。1999年，是当时经济的低谷，很多资产的价格都很低，企业家就是要勇于在这个时候跳进去，用最小的代价拿到优质的资产。像东方文化园几千亩土地这样的优质资产，若是换成后来经济高速发展的时期，就根本无法拿到。

茅宁（南京大学管理学院副院长）：当然，除了观大势，企业的管理与创新是至关重要的。《为什么雪球滚不大》这本书的作者对《财富》100强中500多家领先公司如宝洁、IBM、沃尔玛、波音等在过去半个世纪（1955年至2006年间）的增长历程进行了全面分析，着重研究了增长停滞点，即公司增长开始出现长期滑坡的转折点。通过研究，他们弄清了导致公司增长停滞的一些最常见的原因，其中大部分都是管理层能够控制的因素，且半数以上都归属以下四类：优势地位束缚、创新管理失灵、过早放弃核心业务和人才储备匮乏。

经销商为何越来越霸道？渠道整合有窍门

浙商乙：我的企业是做低压电器的。近年来企业一直在创新、在转型，已完成股份制改造。但也遇到很多困难，比如创业初期实施经销商保护政策，现在经销商赚了钱以后变得很霸道。根据扩展市场的需要，如果我们要在一个地方增加两、三家经销商，就可能招来经销商的捣乱。

茅宁（南京大学管理学院副院长）：我感觉你要解决经销商的激励问题。比如格力电器的做法是反过来的。他们让经销商入股，把原本不是你的人变成为你的人。

郁义鸿（复旦大学管理学院副院长 ）：这是产业组织中，上、下游的关系问题。也许由于你签合约时约束不够，造成了买方垄断。事实上，这种买方垄断是很容易打破的。另外，渠道只是商业模式中的一个方面，作为渠道的上游，只要你在自己的市场里有足够的强势，就可以比较轻松地打破那种垄断。

汪海粟（中南财经政法大学MBA学院院长）：关于代理问题，我想讲有这么几点：一，比较成本问题。你自己直接建销售渠道的成本比利用经销商的渠道高，你才会让他来代理。二，渠道优化的问题。比如汽车保险的销售是典型的代理制。人们知道汽车保险的销售更多的是用电话。那么，在网络、电话等载体都可用来做为推销工具的今天，是否一定要用传统的门店经销？三，介绍格力模式。格力一定要与众不同才能变经销商为自己的股东。如果你有足够的谈判能力，在与代理商的相互关系中，你始终是占主导地位的。关键还在于你企业自身要做大做强。

郝云宏（浙江工商大学管理学院院长）：上午的时候，我点评了华凯新农的华野园艺创新模式。与其说，华野园艺是一种农业模式，不如说是商品模式，更应该说是一种渠道的服务模式。

　　首先，华野园艺衔接了苗木种植和环境绿化两个行业，既为上游的苗木基地，苗木生产合作社以及苗农解决卖苗难的问题，又为下游的园林公司、房地产开发商、政府绿化机构买苗难的问题，体现了明显的服务特色。第二，华野园艺的中介服务平台采取了连锁经营的大卖场模式，是一种商业模式。第三，华野园艺的苗木大卖场并不是普通的种植基地，而是一个华野园艺门店的展示平台，解决了园林行业和绿化行业双向对接的问题。第四，华野园艺的大卖场模式就是要成为苗木与绿化行业的渠道整合商，形成双向的整合。

商业模式最根本的问题是你怎么连接“供”与“需”的问题；如何整合渠道资源的问题。事实上，不同的企业可以选择不同的模式。比如百货公司，是满足大众化需求的，所以不可以连锁；那些商品相对单一的大卖场，是解决客户个性化需求的，管理上也相对可控，可以采用连锁经营。所以，不能简单地讲，提供个性化服务的商业模式就好，提供大众化服务的商业模式就不好。但目前情况下，以提供绝对个性化需求为内容的定制服务还难以推广，趋向于大卖场的商业业态比较合适目前的形势。

另外，在电话营销、互联网营销日益普及的今天，是否还要依赖于传统的渠道？这的确是值得思考的问题。

猫为啥要抓耗子？实业不死，才是一个国家的核心竞争力

茅宁（南京大学管理学院副院长）：最近有人在问：“猫要抓那么多耗子干吗？因为你能吃的耗子是有限的。由此，我想到浙商的发展问题。改革开放30年，浙商快速发展起来了，现在还有必要那么快发展吗？在资源、环境等问题日渐突出的今天，的确是要好好琢磨琢磨转型与升级的问题了。

帅新武（浙江华凯新农总裁）：说老实话，目前的形势下，很多企业都感到迷茫。我反对什么都说转型。在我看来，所谓转型，是对自己现状不满才提出要转型。比如我们夫妻关系很好，干吗要转？再说，企业与企业又不完全一样。

我认为企业应该习水而变，做企业，产业和产品可以变，但要赚钱的原则不能变。如果你原来从事的产业前景有问题了，你就得考虑变。从这个角度说，猫不但要学会抓耗子，还得学会抓鱼，还要会抓别的东西。

我在华凯做农业之前是做医药的，为什么后来会看好农业呢？我判断一个企业是否要做产业的转型，看三个因素：一是看产业是否符合政策趋势；二是看未来消费的趋势；三是看市场的容量。

前面郝云宏院长也点评了我们华凯新农的模式，说到底，我们是在做一个集成的平台。当前的情况看，越来越多的人在努力做集成，做投资。这样，又有一个担忧出来了，假设，浙江的企业都去做PE，或者都去做集成平台，实业谁来做？

郝云宏（浙江工商大学管理学院院长）：我比较在意企业家精神层面的东西。我要向企业家提倡三点：责任心、平常心、知不足。

前面提到“猫为什么要抓耗子？”。我想，企业家首先是考虑解决生存的问题，到后来变为自我价值的实现问题——从“我要抓耗子”，到“我很能抓耗子”。这是一种责任感，由责任感引发了企业家的创业进取。

有了责任心，企业家还得有平常心。比如山西的醋，是传统得不能再传统的制造行业，是常态下的微利行业，但也得有人去做。这就是前面帅总提出的，假设，浙江的企业都去做PE,或者都去做集成平台，实业谁来做？

以2008年的金融危机为例，美国在这次危机中冲击最大的还是金融行业，他的实业还是不错的，所以，很快就挺过来了。相比之下，中国实体经济的问题更大。所以说，实业不死，才是一个国家的核心竞争力。

做企业，还要知不足。总有一些事情是我们想不到的，做企业，要善于在学习和借鉴的基础上进行创新。

假如你没有赚到钱，有否赚到结构，赚到忠诚，赚到份额？

汪海粟（中南财经政法大学MBA学院院长）：前面大家讨论模式创新的问题。我认为模式创新永远是个性化的，永远是打上创业者烙印的。在这里，我想强调的是，做企业，当你认识到自己有什么的时候，还要基于财务报表又超出财务报表认识到你的企业值什么？也就是说，企业既要看到今天的利益，又要看到未来的利益。好比当年耐克，在中国投资连续亏损三年，当集团讨论是否从中国撤出投资的时候，他们的决策层说，中国有12亿人口，我们要赚到的是12亿双脚。

做企业的人都应该问问自己，你赚到了什么？假如你没有赚到钱，有否赚到结构，赚到忠诚，赚到份额？因为，结构、忠诚、份额等最终还能帮你赚到钱。

我在研究中国快速成长的中小企业特点时发现：这些企业的特点，一是善于继承遗产。比如虎牌的发展，通过改制，继承了国有企业多年来形成的技术优势和品牌资源。二是善于挖掘政策，特别是叠加政策效应。三是聚焦一个很小的产品，并且在一定的领域占有垄断性的份额。

虎牌从小小的几间厂房起步，通过并购重组实现不断壮大，既获得了国有企业的优势，又有民营企业的灵活。虎牌的改制成功，是善于继承遗产和善于挖掘政策效应的典型案例。这里，我想提出的是：企业在实施兼并重组时，不仅仅要看财务报表的数字，还要考虑“产权”、“债权”、“人权”三个问题。

产权到底是什么？产权不仅仅是财产所有权的问题，还是一种契约关系。这种契约关系能够带来货币之外的收益。比如国有企业的产权关系中，国家以各种形式形成的权益往往不被统计之中。第二，企业在考虑收购的时候，一定要考虑短期债和银行债等“债权”问题。除此之外，还要研究“人权”问题。比如，企业在制定发展战略的时候，要考虑未来人口红利还有多长？要考虑如何面对企业重组的职工身份置换等问题。

最后，希望企业家们能够反复问自己这么一些问题：你还有没有兴趣做下去？你有没有能力做下去？产品的空间是否能够让你继续做下去？只要这些问题都考虑到了，并且都准备充分了，我相信，无论是逢“九”，还是逢“十”，浙商都能做到永立潮头而不倒。