任职资格系统构建对华立的意义？ 

在和华立高管的访谈中，我了解到华立虽然是一家有着近46年历史的传统意义上的企业，但是它又是一个自动拥抱互联网、赓续创新求变的企业，目前已清晰地明确构建大健康产业生态圈战略。 

我认为，在战略确定后，“人”是实现目标最基础、最紧张的前提，甚至起决定性作用。战略跟着时代走，组织跟着战略走，因此，华立对“人”的需求也将匹配新的标准。 

这种“人”的需求，与企业战略相干、与时代转变相干、与员工能力相干。构建任职资格系统，是促使华立人力资源系统选拔、培养、留住关键人才的路径之一。 

任职资格系统在华立的基本择人目标？ 

我认为，华立的人才，分外是关键的干部人才，应该以奋斗者为本。所谓奋斗者，就是吻合企业价值观的、持续给客户带来价值贡献的、最终创造客户价值的人才。简言之，就是以客户、效果导向的人才。 

任职资格系统和华立如今的任职条件一样吗？ 

不一样！所谓传统的任职条件，只是简单写在职位说明书里的条目，是应用于雇用的最低要求，不能综合反映员工考评、晋升、镌汰的系统。 

而任职资格系统则是知足一系列人力资源管理流程下的制度化标准。我们盼望通过这个标准，使得公司高层即使不熟悉的员工，假如有能力、有绩效，一样可以被选拔、脱颖而出，继而在企业中得到很好的发展。 

在我看来，任职资格系统是企业到了肯定发展阶段都必要的标准。拿阿里来说，员工注重的不是涨工资、绩效奖金，他们注重的是任职资格达到某一级以上，获得有被奖励股票的机会，而这就是他们为公司支出、与企业文化融合的动力。 

任职资格怎样构成，它的基本逻辑是什么？ 

我认为任职资格系统有四大模块组成，分别是：梳理职位、建立通道、制订标准、开展认证。在该系统建成后，可以实现一个基本逻辑：“好的绩效=想干+能干”。 

我认为，绩效的评估逻辑是目标，任职资格的评估逻辑是标准；目标是和战略、当期结合的，是短期的；标准是和人结合的，更长期。所以任职效果导向是每小我本身和目标比，不是人和人比。 

在任职资格系统下，对干部的识别考评将出现哪些转变？ 

往后，对干部的识别从两个维度来识别，一是任职资格维度，二是绩效维度。绩效可以占到60—70%，但任职资格也要占到30—40%。而且，任职资格应该是必修题，是可以一票否决的，而非选修题。正如德鲁克大师的一句话：向导力与职位无关，只和举动有关。 

任职资格系统构建成功的标准是什么？ 

我认为，成功的紧张标准是人力资源的管理成本将大大降低，甚至不必要管理。在优化并固化的系统下，所有人才的培养、晋升通道，都能够以服务为导向、以客户为导向、以成功为导向。 

分外必要一提的是，干部的考核，其核心职责之一，就是接班人的培养。不能出人才断档、职位空缺的题目，而是进行“赛马机制”，构建能上能下的人力资源培养系统，最终解决人力资源管理成本的题目。 

任职资格系统，最终如何落地到评估环节？ 

传统的评估是“满眼是人”，而我们要的评估是“目中无人”。 

我认为，评估的重点是忘掉人，以绩效为导向，就像法院的判决，以证据为导向。专业术语来讲，这叫做“举证型”的评估方法。根据企业的现实情况，评估标准可以稍作宽容，譬如以60分为及格分，但肯定要以证据来评估。 

这种评估落实的益处，就是可以培养出像华为那样的高级干部，一方面，在面对客户、面对社会的时候有充足的小我魅力和自傲；另一方面，能在内部对本身的不足有充足的熟悉。 

我们打算怎样在华立构建任职资格系统？ 

结合华立目前的现实情况，我们打算分三步走。首先，关注阶段，我们将用2~3周时间，通过开工会、干部管理课程培训、公司内部调研、资料收集与分析、部分高层访谈、策略研讨等体例，对干部，包括基、中、高层干部进行体系的访谈，聚焦核心关键题目，聚焦根本性题目，找出构建任职资格系统的难点和重点。 

其次是设计阶段，我们将以workshop会议，确定策略、松土学习、专业模块设计等，对华立的重点和难点进行梳理，并从书面上做出适合华立的规划。 

最后是推行和落地阶段，进行先僵化、再优化、最后固化的推行模式，预计今年年底前完成。