审视高瞻远瞩公司的历史时，作者发现它们之所以能够做出若干最好的决策，不是原由于细致的战略规划，而是寄托实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。事后看来彷佛绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和“有心的不测”的附带效果。

强生：不测进入消耗产品领域

1890年，强生照旧以供给抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位大夫的来信，抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤感觉不适。公司的研究主管吉尔默很快回应，寄出一包用在皮肤上可以让人恬逸的意大利滑石粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石粉，作为标准包装的一部分。公司惊讶地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为适应这种需求，另外制造了一种叫做“强生婴儿爽身粉”的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强生正式的历史，“强生在相称不测的情况下涉足婴儿爽身粉的营业。”更紧张的是，公司因此开始采取极为小幅度的渐提高骤，最后发扬光大，变成策略性转入消耗者产品的庞大转变——一次“不测”最后占强生公司业务收入的44％。对公司的成长来说，其紧张性不下于医疗用品和药品。

后来，强生公司又不测地碰上另一种闻名的产品。1920年，公司员工狄克森由于太太使用菜刀不警惕割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和分外的涂敷料加上外科用胶带构成，如许整个药带就不会粘在皮肤上。狄克森与营销人员谈到本身的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期的缓慢起步和赓续的改动，“邦迪”成为强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消耗者产品的“不测”策略。

万豪：借机进入空厨服务业

1937年，马利奥特在开设了第一家麦根啤酒店10年后，已经建立由9家餐厅组成的连锁事业，获利颇丰。手下的200名热心的员工都受过公司无微不至服务顾客的培训，马利奥特的营业显然运作顺利，计划在随后的3年里把旗下的餐厅数目增长一倍。这家新兴公司的前途从来没有这么灿烂过。

就在马利奥特重振旗鼓预备着他的开店计划的时候，第8号餐厅新出现的新鲜状态引起了他的细致。第8号餐厅设在华盛顿胡佛机场附近，其顾客和万豪其它餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。

马利奥特在拜访了东方航空公司后，创造出一种新的营业，由第8号餐厅用两侧有万豪标志和名称的橘黄色货车，把预先包装好的餐盒直接送到跑道上，几个月内，这种服务就扩大到美国航空公司，天天负责供给22个班次的客机餐饮。马利奥特很快就派一位全职的经理负责这个新兴的营业，并且负责在胡佛机场全力拓展，同时扩张到100多座机场。

马利奥特以敏捷、勇猛的举措捉住了不测的好运道，渐渐变化了公司的战略。事后回想，这种举措看起来很高明，但是，现实上只是恰好行得通的机会主义式实验的效果。

企业是渐渐演进的物种

从强生的例子里，我们能够得到什么启示？

休利特说——惠普在关系庞大的60年代，“从来没有为超过两、三年以后的事情做过计划。”采取战略性关键举措进入电脑营业时，也没有任何远大的计划。情形恰好相反，惠普1965年设计公司的第一部小电脑只是为了增长自己仪器产品系列的力量。前CEO约翰·杨诠释说：这种电脑基本上是备用的，我们甚至不把它叫做电脑，而叫做“仪器控制器”。虽然知道电脑的将来肯定会很紧张，我们却盼望维持本身是仪器公司的声誉，不盼望以电脑公司驰名。

作者发现，有太多的例子表现高瞻远瞩公司的庞大举措来自规划以外的程序，当然这些例子并不代表纯粹的运气。

这些风趣的例子让作者得到第二种形态的提高：进化式提高（第一种是靠胆大包天的目标）。用“进化”来形容这种提高体例，是由于它和生物物种进化、适应天然环境这一点特别很是相像。进化式提高和胆大包天目标相比，所带来的提高有两点庞大的差异：第一，胆大包天目标带来的提高涉及确定不疑的目标（我们要爬那座山），进化式提高则和不明确有关（我们多方尝试后，肯定会遇到有效的东西，只是我们不能事前预知）。第二，胆大包天目标带来的提高是勇敢而不延续的跳跃，进化式提高通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是料想之外的策略性庞大变化。

之所以以未经计划的策略为例子谈及进化式提高是由于进化式提高是未经计划的提高。的确如此，假如我们通过策略性规划的透镜观察天然界的物种，很可能轻率地断定它们是计划实行优秀的效果，它们适应得这么好，肯定是在一个高明的团体策略性计划下按部就班、正确实行创造出来的。但是，从当代生物学的观点来看，这种结论太离谱。自从达尔文革命以来，生物学家已经知道物种不是以事先计划好的特定情势直接创造出来的，而是进化来的。不仅如此，物种的进化过程和部分高瞻远瞩公司适应环境的过程惊人地相似。

进化论与高瞻远瞩公司

进化论的核心观念，即达尔文最巨