经历了时代的“沉浮”，也许大部分企业都明白了一个道理：宏观形势再好也有“烂企业”、宏观形势再差也有“好企业”。从某种意义上讲宏观经济形势好坏与企业的微观经营没有“毛线”关系。我认为这也是中国社会的一种进步，更是中国民营企业家群体已逐步成熟的标志。

当下，中国制造业“走出去”参与国际竞争热情高涨。在此之际，华立自身也开展了国际化战略再回首的总结和思考，那些走过的弯路和交过的昂贵学费仿佛历历在目，而今我们又雄赳赳、气昂昂地开启新的征程。共识、共创、共和、共享是华立的核心价值观，对于“出海”发展，我们也同样期待中国制造业能够“抱团出海、抱团取暖、抱团竞争”，让世界重新认识中国制造。为此，华立将自身多年来海外探索实践的经验与心得，毫无保留地展开分享。

当华立还是一家从事电能表生产企业的时候，对于市场非常细分且容量不大的电能表产业，我们早在90年代初就试想着开拓国际市场。想到就行动，说干就干，90年代初华立开始将电能表面向国际市场销售，只不过当初只能通过外贸公司，也没有自己的品牌。1995年我们获得了自营进出口权，组建了国际贸易部，开始以自主品牌在国际市场上推销产品。到了90年代末，我们觉得这种模式也越来越难，因为即使我们产品的性价比非常好，但外国人总对你业务的可持续性和售后服务心怀疑虑，更何况即使再自称是如何市场化的国家，总是存在一些让人很不爽的非关税贸易壁垒。

到了2000年，华立开始了国际化布局，我们决定去尝试“销地产”（在销售所在地生产），虽然制造成本会高一点，但产品售价也会高一点。我们第一步选择了泰国，先在曼谷租了一个厂房，派了一批生产骨干，发过去了一批生产设备，搞了一个组装厂，说白了就是将产品的零部件成套发过去，以SKD、CKD的形式组装后供应泰国市场。万事开头难，一开始泰国当地的同行便联合起来与我们竞争，想将我们逼走。经过三年的坚持和坚守，我们在曼谷的工厂开始逐步扭亏为盈了，基本站住了脚。这时，我们觉得应该作长期打算，于是2004年我们在泰国安美德春武里工业区买了一块地计划自建厂房，2005年在泰国参加新厂建设开工奠基仪式结束后，我受邀去工业园开发商-安美德公司董事长邱威功先生的私人会所做客（因为华立是他的工业园中第一个来自中国的客户，他非常好奇，想进一步了解我们），宴会期间谈到了华立是否愿意与安美德合作在泰国罗勇府共同开发一个专门面向中国企业的工业园？相信未来会有许多中国制造业企业会像华立一样，从纯产品出口走向“销地产”，再到全球化生产布局，这是一件“利他又利己”之事，我和我的同事当即答应了。这就是泰中罗勇工业园最初的由来。之后，又有了中国政府于2007年出台政策鼓励发展境外经贸合作区、“一带一路”倡议、面对国内产能过剩以及国际市场竞争日趋激烈中国制造业开始纷纷出海拓展等一系列的“故事”。

由于华立成功地开发了泰国泰中罗勇工业园，又正好赶上了“一带一路”这个“风口”，所以许多人误以为华立是一家工业地产开发商。其实华立在境外（而且只是在境外）开发中国工业园纯属偶然之举，当初的出发点只是想将华立在海外拓展中的经验和教训分享给中国的其他制造业企业，让后“出海”的中国企业不要再去走一遍弯路、交一遍学费。当然，现在华立已经将境外工业园开发作为自身国际化发展战略目标中的一项战略投资来进行定位了，也初步确定了未来在全球开发运营“三大三小”中国工业园的战略目标，即在泰国（面向东盟和南亚）、墨西哥（面向美洲）、北非（面向欧洲、中东、非洲）分别开发一个规模达到10平方公里以上的中国工业园，可容纳至少500家中国制造企业落户，同时适时在缅甸土瓦港、乌兹别克斯坦、埃塞俄比亚再各开发一个3-5平方公里的小型特色工业园区，有计划、有组织地助力300家中小制造业进行产业梯度转移和发展。这“三大三小”境外园区的选址定位，除了按华立坚持的选址理念以外，还着重考虑了未来能开辟新的更快捷和成本更低、能规避一些国际敏感冲突点的物流通道。华立希望以自身在国际化经营开拓过程中所积累起来的经验、审慎细致的前期调研准备、以“利他即利己”的经营理念，帮助中国制造业以“门槛更低、风险更小、更易成功”的路径走出去，通过“抱团出海、抱团取暖、抱团竞争”的方式实现全球产能布局。在此过程中，也同样使得华立自身的产业在全球化布局中基础更扎实、更安全，协同能力更强。

中国制造业在走出去的过程中，形式是多样的。前些年中国企业做得比较多的是收购发达国家一些经营或财务上出现困难但拥有核心技术、品牌或者销售渠道的同行或者关联行业企业，以达到快速掌握产业链上下游资源、快速提升综合技术实力或者快速切入高端市场的目的。但不得不承认，海外并购是一种高风险、高难度的外延扩张方式，其实2001年华立就开启了民营企业收购跨国公司拟出售资产的“先河”。当时华立为了进军移动通信产业，一举收购了飞利浦半导体公司在美国硅谷的CDMA手机基带芯片及整体解决方案设计部门，并在美国成立了“华立通信”，同时还收购了一家在NASDAQ的上市公司，当时美国和国内的许多主流媒体都报道了此事。所以我们体验过在发达国家收购整合高科技企业的百般滋味。客观上讲在行业情况不好时，去发达国家收购企业并不难，因为在高度市场化国家，当行业情况好的时候“买、买、买”，情况不好的时候“卖、卖、卖”是一种再正常不过的市场行为，而且你也可以捡到一些非常便宜的“标的”，然而去海外并购并非仅仅是一个财务问题或者产业整合问题，最大的问题是中国企业本来国际化程度就不高，文化的包容性也没有自己想象那么强，收购后想要整合好，难度非常大，遇到的困难和摩擦可能远超你当初的预判。当然，如果你收购的目的只是为了当一个财务性股东那又另当别论，但另外一个问号又来了，世界上从来都只有买错而没有卖错，只要是很赚钱的生意谁会卖？凭什么人家觉得想卖的资产你买来后仅仅做个股东就会比原来更赚钱？

随着中国制造业这些年在核心技术研发、制造水平和管理水平上的快速提升，我觉得大部分中国制造业不会去选择高难度、高风险的跨国并购来进行全球化布局（客观的讲，具备这种实力和能力的中国企业也并不多），尤其是在中国有明显优势的产业上也已经没有必要。比较多的中国制造业将会选择在自己最具有优势的行业和产品上，通过“销地产”来进一步提升国际竞争力，并逐步完成全球化的布局，所以华立从过去“偶然”变成现在的“顺势而为”所打造的境外中国工业园将会成为许多中国制造业“走出去”布局的优先选择，虽然在国内中国企业以擅长“窝里斗”而著名，但到了国外大家更会体会到“抱团”的必要性和重要性。而且根据华立自身过去走出去的经验教训，中国制造