3月16日，北京。刚下飞机的郑永刚，在北京饭店贵宾楼咖啡厅里出现，十分放松。

    这一天，距离杉杉集团与日本伊藤忠商事株式会社(下文称：伊腾忠)签署战略合作协议恰好一个月。根据双方协议，杉杉投资控股有限公司将其持有杉杉集团25%的股份转让给伊藤忠商事，郑永刚将其小我持有杉杉集团3%的股份转让给伊藤忠(中国)有限公司(下称“伊藤忠中国”)。这是杉杉集团成立二十年来，首次做出大规模转让集团股权的决定。

    事实上，与郑永刚的轻松成反比的是，合资后的杉杉集团所要经历的二次建制过程，统统才刚刚开始。

    3月18日，杉杉股份召开董事会，任命日本人中分孝一为董事总经理。对于这一人事变动，郑永刚的说法是，中分孝一之前任伊藤忠纤维公司品牌营销部门长，负责伊藤忠国际服装品牌的运营工作。

    而品牌恰是杉杉和伊藤忠关系赓续深入并最终趋同的关键纽带。“这次入股由我们大阪本部的纤维部门主导，他们选择杉杉是由于杉杉对品牌的看法比较积极，而且在品牌方面是中国第一的企业”。在谈及为什么选择入股杉杉时，伊藤忠上海董事总经理、负责入股杉杉事宜的工作小组组长佐佐木淳一说。

    伊藤忠所谓的“杉杉对品牌的看法比较积极”，用郑永刚的话来诠释，那就是他对于品牌经营，有了更深条理的理解。他认为不必要固守在“自创品牌”的局促思维中，假如帮别人经营品牌，能够带来增量，那何乐不为呢？

    以贸易起家，并依然在全球运营着重大的贸易量的伊藤忠，被郑永刚视为“做增量”的模范生。

    一向风俗当“大哥”的他，这次谦虚起来，学习做增量的隐秘。

    从单品牌到多品牌

    和伊藤忠合作之前，杉杉更看重的是本身如何培养直系品牌。但伊藤忠的做法则是，只要是消耗者喜好、市场迎接的品牌，它都争夺拿到经营权，只要经营好能从中赚取丰厚的利润即可。

    事实上，杉杉和伊藤忠并非新好，而是旧相识。

    早在15年前，凭借首创品牌而稳坐国内服装企业第一把交椅的杉杉，便开始为伊藤忠进行服装OEM代工营业。但直    到2004年，二者才在品牌理念上趋同。

    在杉杉集团总裁郑学明的印象里，杉杉服装主业的发展有这么两个关键节点，一个是1996年，一个便是2004年。96年之前的中国正处在短缺经济的年代，杉杉服装凭借单一品牌敏捷上位，然而随着经济发展，买方市场的鼓起，人们的需求开始多样化，杉杉“靠一个品牌囊括15-60岁”人群的“大锅饭式”品牌思路渐渐表现颓势。

    按郑永刚的介绍，在此之前，杉杉更看重的是本身如何培养直系品牌，并使之发展起来，但伊藤忠的做法则是，只要是消耗者喜好、市场迎接的品牌，它都可以争夺拿到经营权，只要经营好能从中赚取丰厚的利润即可。这给了当时的郑永刚很大的启发，并让杉杉找到了发展服装主业的一条新路径。

    变革势在必行。郑永刚想到了多品牌运营。他早就清楚一个事实：在巴黎香榭丽舍上大街上，两侧布满不同品牌的高档服饰和奢侈品店，其中相称一部分都属于一家集团——LVMH。这家世界顶级时尚集团成立于1987年，拥有50多个顶级奢侈品牌，包括有着150年历史的路易·威登、Christian Dior、纪梵希、姬雪、芬迪。多品牌运营变革的目的也很清楚，即针对细分市场增长产品的分众性，以增长设计元素来提拔品牌含金量和时尚感。

    从2001年起，杉杉开始尝试通过运营国际品牌来实现多品牌的目的，这便是郑永刚从当时的客户伊藤忠身上领悟来的新思路。

    起初，杉杉尝试找一家意大利服装公司进行合作，但忧虑缺少和欧美服装企业在品牌运营上打交道的经验，他便请伊藤忠一路合作，从中和谐。经过3年的孵化器，这次尝试结果被证实很不错。

    缘故原由则是国际品牌在目前中国的市场上具有自然的号召力，更切合消耗者的需求；同时，杉杉也从伊藤忠那里领悟到了多品牌运营的真谛。“运营国际品牌，我们做的是投资，以资本为纽带控制了许多时尚品牌，但每个品牌的运作我们交给详细的品牌公司，让专业的人来做，生产环节也被剥离，而杉杉的定位则是战略家。”郑永刚说，如许支出更小，成功的几率也更大。

    但合资品牌毕竟是别人的孩子，如何保证杉杉将品牌在中国市场培育起来后，它又转投他家或者甩掉杉杉单干呢？杉杉的做法则是，一个世界名牌，譬如乐卡克，假如必要1000万美元合资，那么郑永刚只许品牌方出资350万美元，伊藤忠100万美元，而杉杉则会出550万掌握控股权。

    先以资本纽带，取得十多年的品牌授权期，这段期间在中国市场品牌完全由合资公司拥有，市场网络双方共享，按股份取得收益；在中国市场，杉杉还会投入设计师结合中国元素进行设计，推出响应产品。

    如许一来，在合资期满后，杉杉就掌握了该品牌在中国的市场网络，对于品牌方而言，投资、产出回报、整个链条都会依靠杉杉。“它脱离我完全做不了，合资期满后还得续签，除非我不乐意干了”，郑永刚说，而这也正是伊藤忠运营国际品牌的惯常做法。

    2004年起，杉杉开始将服装营业的重点放到了这条康庄大道上。至今，杉杉已经经营了诸如玛珂·爱萨尼、 乐卡克、Dunhill等11个国际闻名品牌。“除了两个仍在培育期外，其余的悉数红利”，郑学明介绍说，而重要的合作伙伴则是伊藤忠。后者目前运营着180个国际品牌，服装贩卖收入是杉杉的10倍多，这对郑永刚来说充满了吸引力。杉杉这次合资的目的之一，便是分享伊藤忠遍布全球72个国家的市场网络，浩繁的国际品牌以及运营国际品牌的经验。

    多元化尝试：

    促使郑永刚预备涉足高科技背后的一个担忧是，假如杉杉只有服装如许一个主业，就等于“只穿了一件衣服，一旦脱掉，就光膀子了”。

    在服装品牌运营上的尝试，让郑永刚对贸易、投资有了切肤的体验。

    既然能以资本作为纽带，搭建平台，让不同的专业品牌公司来运营服装，那么为什么不可以用同样的思路来尝试新的产业呢？“1997年运营设计师品牌之初，我就在琢磨这个题目”，郑永刚说，随后的两年，杉杉开始留意机会。1999年，杉杉总部移址上海，在这里人们崇尚金融和科技。统一年，对于试水多元化，郑永刚的思路基本清晰：他计划投资高科技。

    促使郑永刚预备涉足高科技背后的一个担忧是，假如杉杉只有服装如许一个主业，就等于“只穿了一件衣服，一旦脱掉，就光膀子了”。

    这个担忧并非空穴来风，当时，杉杉服装“为了维持20亿的收入，库存就得有8-9个亿，这是准时炸弹”，郑永刚说。

    为此，郑永刚在1999年对服装产业进行了一场刮骨疗毒式的“产销模式革命”：一方面大幅度“跃离工业化”，转让、出售原有的生产工厂并进行“加工外包”；一方面将杉杉全国原有的35个分公司，3600多名贩卖人员悉数解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商，和数百家二级加盟商。

    这场矫枉过正的改革虽然让杉杉敏捷的消化了服装库存，并在日后都能保持“零库存”运营，但同时也支出了不小的代价：杉杉服装的市场占据率节节下滑，一度跌出全国前三。虽然今天的杉杉洋装再度王者归来，但当时杉杉服装“新道路”的摸索，使郑永刚想来照旧感到一阵阵“寒意”。试图通过多元化来“添衣取暖”，成为郑永刚当时的选择。

    事实上，在郑永刚看来，多元化的道路也比专注服装更易实现他“国际化”的抱负。为此，1999年初，他将杉杉总部从宁波搬迁到了以国际化程度驰名的上海，并且留意吸纳那些具有国际化经验的人才，现任杉杉控股总裁的胡海平便是其中之一，加入杉杉前，胡海平是宝洁公司亚太区营销部高管。

    在郑永刚决定涉足高科技之后，拥有化学工程专业背景的胡海平为杉杉引进了第一个高科技项目——锂电池负极材料，这项技术属于国家863计划发展项目，由鞍山热能院碳素研究所研发，但对方缺乏将之产业化的实力，而且当时国内几乎没有锂电池生产厂家。“我看到了将来，我看到了通信和IT产业会有飞速的发展，这是时代趋势，生活体例的改变，谁都阻挡不了，何况当时国内只有这么一个研究所研究这项技术，且已经拥有的成果”，郑永刚说，这也正是他决定涉足这个行业的缘故原由。

    选择好了行业或者技术，如何才能运转成功，“每小我都是不服输的，老给别人打工，激励不够，便很难留住人”，郑永刚说，在成立杉杉科技有限公司之初，郑就以股权激励的体例将锂电池负极材料技术的专家团队悉数转移到了上海，并任命这个项目的引进者胡海平担任总裁，雇用合适的管理人员对之进行产业化。随着杉杉多元化的推进，郑永刚将杉杉控股控制的企业，按控股多少分为ABC三类，这些企业的经营者无论大小都是老板，拥有其经营公司的股权。

    除了激励，郑永刚也善于放权。“你是生手就不要插手这个事情，一插手就完蛋了。”郑永刚说，当初收购以矿产资源和电子信息材料为主业的中科英华时，郑永刚组建了一个团队，领武士物是清华90届的班长陈远，郑永刚给了陈宏大量股权和期权，撒手让他吸引本身的清华同窗，形成一个清华的团队。“说真话我们收购的时候，这个企业并不太好，如今产业链很清晰，规模也出来了，我当时讲，中科英华要做全东北最好的上市公司，如今已经是了”，郑永刚对此颇为自满。

    这种以资本为纽带搭建平台，给经营者股份使其与本身“共治”，从而形成跨产业的“杉杉系企业”的多元化模式，郑永刚为之想出了一个新名词——“资本联邦制”，并写进了杉杉系的《杉杉企业基本法》中。现在的杉杉系，已然成为了一个横跨服装、新能源新材料、食品和生物医药、矿产资源以及金融投资等多个领域的产业集团。

    轻履适行：

    而如同所有试图通过并购、参股实现资源整合、上风互补的企业一样，如何在“蜜月期”后消弭“文化差异”，做到真正的“相濡以沫”，则是杉杉面临的考验和挑衅。

    虽然从杉杉多元化的产业路径来看，郑永刚勇于尝试，但在骨子里，郑永刚其实是个排斥风险的人。

    “我很正视负债率，历史上衫衫资金链没有分外严重过。”郑永刚说，相比挚友郭广昌，他尝试多元化的步骤比较“胆小”，投资一个行业的前提是，“进去的时候有专家、有团队”。此外，市场、技术、资金的风险是否在可控范围内。这个可控的标准是一样平常产业公司负债率低于50%就比较安全，上市公司则不能超过70%。而现实上，杉杉股份的负债率不足40%。

    虽然杉杉的多元化显得较为成功，但最近杉杉却就此反思。“产业转变太快，跨度太大，数量太多，这是我们多元化中的弱点”，杉杉控股总裁胡海平说，“每拓荒一个新的产业，都必要组建新的团队，然后要磨合，要培育，要让它发展强大，这便必要许多时间和精力”。而且人才与管控是否能跟上也是个题目，所以杉杉如今在“故意识的收缩阵线”，对多元化的产业思路进行梳理。

    伊藤忠便是最“合适”的参照系。在郑永刚看来，这种合适首先表现在出身相似，格局相似。已经拥有150年历史的伊藤忠商社从纺织服装起家，现在拥有纺织、品牌、能源、化工、金融等7个事业部，与杉杉存在诸多互补和合作的机会，在双方签约仪式上，伊藤忠所有事业部门的负责人齐聚宁波，意图便是与杉杉进行周全对接，而其对接工作小组的组员，除了负责伊藤忠中国华东事务的佐佐木淳一，其他的便是各事业部在华的负责人。

    在伊藤忠方面看来，合资后的对接，除了继承强大两者之间原有的在服装领域的合作之外，扩展新营业也是重中之重。在接受采访的过程中，之前一向在伊藤忠化学品部门任职的佐佐木淳一就不止一次地透露表现“期待与杉杉在新能源领域深入合作”。

    杉杉集团3月15日的董事会上，一个紧张内容便是杉杉集团管理架构的变革，并以伊藤忠为模板初步增设了自力的内控部门，“杉杉要继承发展，就必须有内控和风险提防系统”杉杉集团总裁郑学明介绍说，这个新设立的内控部门将重要担负杉杉集团在合规经营、按照国家规定正当经营商标、产权以及法务管理等方面的职能。谈及这个新部门与杉杉集团之前担负内控的审计部门的区别时，郑学明的说法则是“内控侧重事前提防，而审计则是死后认尸”。

    而杉杉和伊藤忠周全对接的直接旌旗灯号，则是3月18日杉杉集团董事会上关于伊藤忠商社派驻杉杉的四名高管的任命：除中分孝一担任杉杉股份董事总经理，一人担任中分孝一的助理帮忙处理产业对接事宜之外，另有两人分别担任杉杉集团副CFO(首席财务官)与COO(首席运营官)。

    而如同所有试图通过并购、参股实现资源整合、上风互补的企业一样，如何在“蜜月期”后消弭“文化差异”，做到真正的“相濡以沫”，则是杉杉面临的考验和挑衅。值得称道的是，郑永刚对此已有充分估计。

    “假如在文化方面无法充分磨合，这就意味着风险”，郑永刚说，“并不是说合资了就是跨国公司了，实现周全合作，合资只是一个逗号，不是一个句号。”

    为此，如何提防可能产生的文化冲突和利益分配不均，是“没有退路”的郑永刚目前全力以赴的事情。“有一点是一定的，我们不会在合作的过程中对本身有利的实行力就强，对本身不利的，就‘捣糨糊’”。郑永刚说，最近，他就曾将杉杉系产业公司的负责人——这些前线的将领们集中调集在一路开会，并轮番进行发言，目的就是给他们同一思想。

    对于战胜文化冲突，顺利实现整合，郑永刚的信念和决心都很大。他甚至表态说，对于那些不适应，或者试图阻挡合作深入的人，他会“像坦克一样毫无情面”，且他在这方面是“所向披靡”。（21世纪）